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[原创]重构企业平衡文化 创新产业联动机制  发贴心情 Post By:2016/10/25 17:57:21

面对新时期多样环境下的企业组织,企业经营者管理者的思想常常误入认识的困境。实践中定然面临诸多无解的难题。这里我们指出,过去已有成功的文化建设,管理的模式和经验已经无法解决当下的问题。奥古特咨询人提出“重构企业的文化生态系统,创建集团企业的产业化联动机制”。要知道,这是建立在企业家与高层决策者个人的文化建设与文化管理达到了一个新高度,新境界而展开的企业组织与产业发展新模式的全新重构建工程。如果是股份制企业,跨国经营性企业集团,那你的高层团队的文化管理水平的重构建也同样是如此。

诚然,身处乱世的当今企业家们是否应该深层次的思考这样一些问题。问问自己,我们为何要发展企业?做强企业?做大企业?这是我们的终极追求吗?只要惯性的简单思维。当然,答案一定是多元的,结果也是不同的。因为我们身处一个没有主流价值信念的社会环境;没有主导信用担当的市场环境;没有可能生长出伟大企业家的人文环境。必然会茫然无序。以此,我们提示企业界朋友们,在此环境中再不努力重构自己企业的文化建设与文化管理,构建起企业社会化,功能化的人文组织环境。那么,当下企业核心竞争力与产业发展的基础从何谈起!

我们告诫企业家朋友们应特别注意到一个没有在文化管理中注入人文精神的企业组织是无法真正构建起企业可持续的产业化联动发展的良性循环机制的


平衡文化管理必须文而有

我们说,企业文化建设与文化管理提升企业核心竞争力。核心竞争力是企业在长期经营中形成的,独特的、动态的能力资源,支持着企业现在及未来在市场中保持可持续竞争优势的发展,这种核心竞争力是企业整合各种资源和各方面能力的结果。企业文化可以理解为通过多种社会进程,经过一段时间的发展和培育在一个企业内部所形成的行为习惯和行为方式。企业文化的核心是价值观,它体现在企业的管理制度、企业的经营实践和员工的行为方式中,并借着企业文化构造一个良好的组织氛围和环境,增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力,激发员工的士气、斗志和创造力,以文化的力量推动企业的进一步发展。

( 参见奥古特咨询机构-平衡管理实战模型1 )


自身文化建设与管理的成熟度,决定了企业的产业联动是否具备了这一大的前提条件。产业的发展需要文化的支撑,企业文化建设伴随着企业发展的整个过程。如何把企业文化做实,而非仅仅表面的虚化?怎样把决策层的意图转化到中层,分子公司领导层,再层层落实到基层的组织成员?如果仅把口号和公司新闻理解为企业文化,我们认为,这将落入认识上的误区。如果我们能够将企业的价值体现在企业的流程上,转变为员工新的行为上,这就会变成实实在在的文化现象。只有文,没有化(新思想,新观念的消化、进而转化到新机制、制度的固化上,新行为的演化到习惯化),这些都是企业由文到化的实质性转变的过程。

让我们来研读一家“世界上最赚钱公司”的企业文化。看看壳牌集团坚持的“三大经营目标”,有效率,负责任,有盈利,以期在充满激烈竞争的环境中保持长久的领先地位。打造核心竞争力方面采取了哪些方法一是体现对股东负责的风险管理策略。壳牌集团的企业文化中,首先体现了对股东负责任的精神,确保在任何情况下都能坚持企业的“三大经营目标”:有效率,负责任,有盈利;二是体现对客户负责的技术研发策略。壳牌集团一直把科学研究作为对客户负责,赢取客户支持,提高产品竞争能力、开拓新市场、增加利润的重要手段;三是体现对员工负责的人才策略。“以人为本”的人才策略是壳牌集团企业文化的重要组成部分。重视人才,合理使用人才,吸引最有才华、最有能力的人才,充分发挥他们的潜能,使他们为公司做出最大的贡献,是壳牌集团人才策略的精髓,充分体现了对员工负责任的精神。四是体现对社会负责的“企业公民”形象工程。壳牌集团以负责任的“企业公民”为目标,在其有业务活动的各个国家进行“社会投资”,广泛发起并参与各种类型的社会公益活动;五是培育企业文化的独特组织结构。对于壳牌集团这样的大型跨国集团公司,其独特的组织结构是形成全公司一个统一的企业文化和统一的核心价值观念的重要基础,确保全公司无论在任何地缘文化环境中都有一个统一的观念,统一的主导文化。这些都为企业产业外延联动奠定了组织品牌化的人文基础。


通过文化塑企业灵魂

我们常说“企业多元统合文化高于战略一个企业不可能只有一种文化,它的文化不可避免带有多元性。但是,企业必须形成主导文化来统率多元文化,使多元文化在主导文化统率下,形成一种有利于经营管理的积极合力。民营企业的多元化文化,可能产生于不同部门、不同的分厂或子公司;可能产生于不同的员工群体。一般说,老板越开明,文化的多元化分化反而较小;老板越专制,文化的多元性的分化会越大。民营企业文化多元化特征表现为:文化的多元化与紊乱化结合,使亚文化之间互相排斥、矛盾、抵制,难以形成合力,进而降低了企业的凝聚力;积极的主导企业文化难以从诸多亚文化中产生;即使是老板的唯意志文化占居主导,实质上也难真正统率形形色色的亚文化,只是表面的、形式的统率。许多民营企业无积极的主导企业文化统率多元文化,是民营企业经营效率低的重要原因。

( 参见奥古特咨询机构-平衡管理实战模型2 )


我们常讲,“未来最成功的公司,将是那些基于学习型组织的公司”。企业管理不仅是一门科学,更是一种文化。随着人们对企业管理本质认识的不断深化,企业文化作为一种崭新的管理文化已成为人们的共识。在壳牌集团的案例中,我们可以看到,企业中存在文化,文化中存在力量,良好的企业文化是企业生存和发展的核心竞争力,是企业的灵魂。

企业文化的建设首先必须以制度和文化的和谐为前提,在这种和谐中寻求企业持续发展的最强动力。包括组织结构和风险管理在内的企业制度和企业文化是维系企业运作的两大法宝。前者强调工作方式,是一种刚性管理;后者强调思想方式,是一种柔性管理。“秩序是天堂最好的法则”,企业制度作为约束机制,是维护正常经营秩序的保证。


审视企业平衡管理的组织品牌战略

对于大型跨国集团公司,其平衡的组织结构是形成全公司一个统一的企业文化和统一的核心价值观念的重要基础,确保全公司无论在什么地方,在本国还是他国,都有一个统一的观念,统一的主导文化。

中国华为,在华为企业的组织文化里,把是否认同华为文化看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。管理者要抓文化建设,尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化,并提高自身驾驶企业文化的能力。运用文化来构建华为管理机制,以此推动华为管理的改良与提高。8小时之内与8小时之外的互补企业有组织的文化活动。任正非说“一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素,在一段时间和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度”。这种灰度哲学不正是我们奥古特咨询人践行的企业平衡管理学的核心思想吗。平衡绝非是“非左即右”这种极端式的观念。我们说,这就是企业平衡学文化管理的典范。中国很多本土企业对咨询很不屑,而在华为每年支付给咨询顾问的费用至少在几亿美金。因为这些咨询顾问不仅帮助公司发现问题,而且还帮助企业解决问题。这是智者对独立第三方平衡视野的文化认同价值肯定。


老牌壳牌集团,壳牌集团的组织结构。这是由两家母公司、三家集团控股公司、几百家营运公司和服务公司组成,呈现“金字塔”型的组织结构。“金字塔”的最上面是两家母公司,接着是三家控股公司,最下面是各个营运公司,在控股公司和营运公司之间,是集团的服务公司。我们说,这就是稳定平衡学的标注

众所周知,石油化工是高风险的领域。我们审视传统的大型跨国企业的产业布局可以看到壳牌集团在大约50多个国家里勘探、开采石油和天然气,在34个国家里提炼石油,在150多个国家里销售石油,成为地理上高度分散的全球性石油工业企业。因此,当某国、某地发生政治或经济动乱,只是局部的经营发生波动,对整个集团的其他部分不会有多大影响。同时针对具体情况还要采取紧急措施,如在风险大的国家里不能赚到丰厚的利润,壳牌集团便会马上撤走。在政治气候特别微妙的国家里,壳牌集团通常通过在该国市场取得垄断或近乎垄断的地位,以确保自己获得极高的利益。


三看当下德国我们审视2013年4月德国提出的“工业4.0”概念。其实这就是一次德国国家战略层面的品牌建设。以此,保守的德国人成为了改革真正的推动者,他们希望通过改革,在整个世界重构建产业联动机制,重塑制造业生态系统的过程中再占据市场的主导地位。这里特别指出的“工业4.0”更像是一场摸索中的渐进式创新。在前三次工业革命中,技术使用与否会产生天翻地覆的差别。而所谓的第四次工业革命,并没有标准答案或非用不可的技术。产业互联网与智能制造产业化的结合相得益彰应该给了我们很大的启示。这些年我们看到朝着工业4.0迈进的过程中,中国的企业家们的励精图治,努力创新。在全球化之路上,已有许多优秀的中国企业在某些领域走在了世界前列,与德国企业齐头并进。让我们以德国为镜,反观自己,中国的企业家们既要冷静地思考如何补己之短,稳中求进;也应该认识到在这场技术浪潮中我们并未落伍,扬己之长,自信地拥抱未来。因此说重振企业信心,重构企业文化,重塑企业家精神多么的重要

( 参见奥古特咨询机构-平衡管理实战模型3 )


看中国互联网经济,虽说“产业互联网”的概念和内涵比“工业4.0”更大。然而当下中国的互联网,却慢步在欧美智能制造业产业互联网稳健发展的行列之外。已然迷失在消费互联网无序纷乱的大破坏的“颠覆”而不会重构建的状态之中。没有责任担当,没有法规机制,制度管控环境里横冲直撞。想想人家为什么没有这样的乱不断,在一个健全的垄断法不正当竞争法健全且认真践行的环境中有此乱局出现吗?


重构建企业平衡的产业联动组织结构

我们提出有效应用企业内生动力的平衡文化管理,来重构产业核心竞争力;外延产业兼并、收购、合作与行业龙头联动,推动产业的多元专业化经营。产业联动的组织形式可以划分为市场关系、长期合同关系、战略联盟关系、一体化关系等。一个行业领域的创新发展会带动诸多的产业类型的跟进发展,有师范引领拉动聚集效应。我们看到航天领域的发展带动产业类型有材料产业,能源产业;新一代信息技术产业;生物产业和其他产业只有找到企业自身产业发展的平衡点这才是稳健的扩张之道。

1重构建产业联动的平衡机制

我们这里指的企业之间的产业联动。基础在于产业关联是产业联动的技术条件。产业联动能够在企业之间或产业之间产生较好的协同效应,提高产业链的运作效率。实践可以看到产业链不同环节上的产业之间既有利益的一致性, 又存在利益冲突。一方面, 产业链运作效率的提高可以提高整条产业链的经济效益,进而提高不同链环上的产业利润。另一方面, 由于受市场结构及价格形成机制的影响,不同产业链环节的利润会有所差异,有的产业链环节利润较高,有的较低,甚至亏损。而产业联动创造了一种产业链上下游环节的利益博弈和平衡机制,也是我们在向价值链优化上的另一个选择。对于实现产业对接、重塑产业关系具有积极作用。获得双赢或多赢的经济效益, 这就是产业联动形成的经济条件。产业联动的成因、动机与战略联盟的成因、动机有相似性,都是为了应对激烈的市场竞争和环境不确定性产生的,可以获得协同效应,而且从产业联动的主体企业层面来讲,战略联盟是产业联动的主要组织形式。关于战略联盟的动因、伙伴选择、形成与稳定机制、绩效评价等成果要素为产业联动提供了重要借鉴和参考。

( 参见奥古特咨询机构-平衡管理实战模型4  )


我们认为,产业联动战略是当下和未来虚拟经营诸多产业发展的优选战略之一。随着未来一些产业化进程的加快以及行为主体数量和服务能力的增加,根据消费与服务市场的竞争剧烈程度,实施联动战略,是避免在消费与服务市场中恶性竞争的一种有效手段。产业联动类型分为垂直型和水平型,前者是基于产业链垂直联系而发生的产业联动过程,以产业内垂直分工为基础。式如:文化产业与旅游产业互动发展的联动模式我们称之为产业融合。因与模式有供应商合作、产业链延伸、产业链拓展、品牌授权、市场重组、专利技术输出;企业兼并重组企业股权出售、政策驱动、产业驱动合作开发等等。优化实体产业结构前提下,跨界,跨领域地与地缘文化产业,与地缘经济体展开有机联动的平衡机制重构建工作,应用战略与新型商业模式两个工具的有效匹配完成产业联动型平衡机制的构建。

( 参见奥古特咨询机构-平衡管理实战模型5  )


2构平衡文化管理制度

首先,企业经营理念内化于产业组织成员之心的重构建。其次,落地规范管理行为外化于行的重构建;再则是产业组织文化管理固化于制的机制、制度的重构建。具体落实方面,一是建构企业的产业组织文化意义符号的管理制度;二是建构产业组织文化沟通网络管理制度;三是建构产业组织成员行为规范的竞职管理制度;四是建构产业联盟文化宣贯管理制度;五是建构企业合作共享文化传承管理制度。


3重建平衡文化下产业联动建设评价模型

我们在平衡指标体系基础上通过对各个评价主体、影响各评价因子权重的因素进行分析, 突出了重要指标在企业文化建设,产业联动机制,管理评价中的地位。我们在服务企业集团文化与管理重构建中,首先找寻企业自身坐标前提下,筛选对标形成指标后进而展开针对文化管理产业联动,商业运营与战略、品牌塑造价值服务体系等展开全面的评估与检核。这里我们针对不同能级的企业展开的权重指标也有所侧重区别

三级指标权重的确定:企业集团精神文化建设三级指标权重的确定;二企业制度文化建设三级指标权重的确定;三是企业组织行为文化建设三级指标权重的确定;四企业物质文化建设三级指标权重的确定;五是企业产业实现的经济社会目标三级指标权重的确定。

四级指标权重的确定:对于四级评价指标权重的确定我们采用直接赋权法。由于这些指标都是底层指标,且它们分得较细,对于不同的评价主体来说,其重要性程度对上层指标的作用基本都一致. 因此,根据有关资料对它们进行分析判断后予以直接赋权。经过计算得到了企业文化建设评价体系中所有指标的相对权重和组合权重。

通过四级指标权重法结合五力分析模型展开行业企业与产业联动的量化标准检核,评估企业文化管理的持续力有效性;企业间价值趋向一致平衡性;产业联动利益共享机制的相关性多年来的年实战项目咨询服务告诫我们,只有通过更深层次地读懂行业,读懂企业、读懂产品市场资本市场的联动关系、读懂企业家。才能够为企业真正做到准确把脉;为企业真正做到量体裁衣;为企业真正提供价值服务。本人决不相信哪些只*8-10天给企业家们提供的所谓秘籍培训就能帮助企业家转变思想观念,思维方式问题就能帮助企业集团解决实际的系统性问题。我们看到很多问题绝非问题本身,当下的企业家该成熟了。应该明白企业遇到瓶颈一定是“咨询先行,培训随后道理。

( 参见奥古特咨询机构-平衡管理实战模型6 )


我们判断,无论产业互联网还是“工业4.0”在未来产业发展模式的特征、内涵、基础等基本都会走向一致,产业互联网不仅仅在智能制造业领域,条件与环境允许的诸多领域的集团企业的产业价值链,集团企业外企业与企业之间的合作一,企业与关联机构组织之间的战略联盟体中呈现出多元模式展开。我们坚定认为,企业产业联动新模式的建立和发展,一定是需要找准重点领域进行集中突破。


终上所述表达本人一再强调国人智业领域应侧重于企业文化管理重塑的深度探寻、城市经济学重构深度研究与产业互联网融合的深度重建必要性在这些方面很下功夫去研究践行的重要性。在此本人前面八篇关于企业重构建的系列案例文章中针对企业不同层级、不同维度上指出的重构建之王道,之方法路径、之模型工具已然分享给了众多企业家朋友们。此篇重构企业平衡文化创新产业联动机制》也同样提供企业界朋友们交流分享随后一篇本人将在经济与人文层面展开“重构全球化视野-读懂资本”愿意再将自己年来积累的实战经验与新构想呈现给大家。


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