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[原创]重构企业资本战略与投行思维  发贴心情 Post By:2016/12/28 20:07:27

 

 现今“大众互联、万众虚拟”的资本盛行时代,我们必须清楚自身的条件与资源匹配度坐标区间。多年服务企业观察下来感触到很多企业家们迷失于随波盲从逐流,忽视了自身产业结构、产业组织、产业布局的深度思考。进而在产业资本领域没有能够潜下心来塑造,重构建自身产业结构与产业形态,以此难以形成自己真正产业优势。企业家明白没有自身的产业优势如何去推动产业资本的并购战略如何实施随后的战略管控运营重组?我们看到新型互联网科技产业、金融行业跟传统工农业的巨大的收入差距,是由于这些现代产业具有全新的产业特征而决定的。应当清楚不同行业领域里资本的收益是有极大差异的,因此我们讲经济特征不同将导致产出与收益比的差距。

当然我们同等重视金融资本的力量追求产业资本运营的裂变效应纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来,也没有哪一家是单纯依*企业自身利润的积累发展起来的。

大家看到,生产经营和资本运作是共同构成了企业的经营活动,是企业密不可分的两种经营行为,生产经营是为了把企业做强,资本运作可以把企业做大。从经济发展的逻辑来看, 应该说是先有产业资本,后有金融资本。金融资本是产业资本发展到一定阶段的产物,在开始阶段基本上是依附于产业资本的。而它真正独立于产业资本, 是在工业革命以后。不过, 也就从这个时候开始,金融资本开始与产业资本展开了博弈。

( 参见奥古特咨询机构-重构企业资本战略与投行思维模型1 )

我们在服务集团公司的功能定位:一在产业经营功能,二在资本运作能力。因此一个企业的功能定位无非就三种:一是产业经营的主体;二是资本运作的主体;三是产业经营和资本运作的兼营主体。把资本运作作为一种实现企业战略的手段和保障,结合企业的实际情况,紧紧围绕一方面为企业改制和企业产业结构调整服务;另一方面是为生产经营服务,依*资本运作扩张生产经营、促进技术创新和发展、防范生产经营中的风险;再就是为企业的利润增长直接服务,通过资产和企业的买卖,直接获取利润。资本运作的目标还应集中在进一步调整产权、产业结构和为生产经营服务上,只有解决了企业发展体制和产业基础后,通过优质产业的牵引才可能有条件和能力去通过资产和企业的买卖,实现资本的有效增值。

 

重构企业战略视野与格局观

企业战略是商业模式构建的方向路径,而资本运营是实现商业模式重要途径之一。当然全球化视野中宏观到区域经济环境里的产业分布产业结构的格局观尤其重要企业发展决不是孤立产业组织的商业行为。企业作为一个小系统必须融入在一个地区或一个国家大的发展系统之中。当外在环境的大系统处于不同发展阶段或不同发展定位时,内在环境的小系统也一定会有截然不同的发展阶段和发展定位,如宏观经济国家产业政策、区域经济,政治、人文环境与地方产业政策对企业战略的支持与限定。这些都是大系统对小系统的必然影响。在一定国家战略推动下的国家经济的发展,必然会催生出与此国家战略相一致的公司战略。所以,公司战略一般都是依附于国家战略或区域战略的。脱离了国家和区域战略,单纯讨论企业战略就像无根之草、无源之水。必然缺少实际意义。脱离资本运营无本之木。也必然缺少的实际价值。

 

产业资本与并购战略写真——

资本运营是建立在资本充分流动的基础之上的,企业资本只有流动才能增值,资产闲置是资本最大的流失。企业并购是企业通过外延扩张的一种重要的手段,是转移公司所有权或控制权的方式实现企业资本扩张和业务发展的经营手段,是企业资本运营的重要方式。并购的实质是一个企业取得另一个企业的财产、经营权或股份,并使一个企业直接或间接对另一个企业发生支配性的影响。并购是企业利用自身的各种有利条件,比如品牌、市场、资金、管理、文化等优势,让存量资产变成增量资产,使呆滞的资本运动起来,实现资本的增值。并购的具体方式包括企业的合并、托管、兼并、收购、产权重组、产权交易、企业联合、企业拍卖、企业出售等具体方式。

( 参见奥古特咨询机构-重构企业资本战略与投行思维模型2 )


我们可以看到并购方式多种多样,一是按被并购对象所在行业分类,为了提高规模效益和市场占有率而在同一类产品的产销部门之间发生的横向购并;为了业务的前向或后问的扩展而在生产或经营的各个相互衔接和密切联系的公司之间发生的纵向购并;为了经营多元化和市场份额而发生的横向与纵问相结合的混合购并。二是按并购的动因分类通过扩大规模,减少生产成本和销售费用的规模型购并;通过购并提高市场占有率,扩大市场份额的功能型购并;通过并购实现多元化经营,减少风险的组合型购并;通过购并实现生产经营一体化,扩大整体利润的产业型购并;通过并购实现企业家的成就感的成就型购并。三并购双方意愿分类,通过协商并达成协议的手段取得并购意愿一致的善意型购并;通过非协商性的手段强行收购另一方的敌意型购并。

以往企业界一直重视生产经营,而忽视资本运营。重视增量投资,忽视存量资本。重视内部交易型战略规划运用,而忽视外部交易型战略的联动实施,这些误区已经严重影响实体企业的持续发展,已然不能适应成熟市场发展的内在需求。

 

我们说,无论采取横向、纵向、混合哪种模式都是围绕着自身企业的主导产业来思考设计的。这里强调的是产业联动牵引,战略的直觉很重要。如何走新型产业“并购战略之路。我们回顾当年“德隆案例从战略高度来分析。德隆通过研究发现汽车配件行业是中国具有优势的行业值得进入。产品的汽车零配件的企业没有前途,要做是一条完整的产业链系统性整合集成。分析走内涵式管理打造自己完整产业链显然不行。研究决定只有通过外延式的优选扩张的“并购重组型战略才有可能快速实现。盈利模式不能等候产品的利润来分红。需要战略价值产业未来转化成当前的市值增长,以股权增值来启动资金的循环。需要国际国内两条腿走路,并购整合国汽车配件产品的技术管理。国外的产能搬迁到国内来,技术,管理成本、市场。这是一个典型的并购重组的快速扩张产业的成功案例。

看“湘火炬”是如何进入汽时代的当年湘火炬甩开火花塞产品,升级进入大汽配产业战略通过不断展开国内汽车配件领域的收购,不断并购、注入加产业战略的牵引。迅速进入汽配产业的龙头。2002年国家重汽分拆机遇,看到走进重汽整车领域的曙光。又闪电般的进入重汽整车行业,同样采取兼并重组方式。收购重庆重汽、陕西重汽,湘火炬最终又形成了一个完整的重汽产业价值链形成还有潍才动力值得关注和研究,提醒企业家,金融朋友们注意,重汽行业才是中国制造业的未来。

 

再看当下并购潮——

中国目前正处于行业整合阶段,大型企业的跨境并购以成趋势,比如弘毅投资以9亿英镑收购英国餐饮品牌Pizza Express, 以及锦江国际收购卢浮宫酒店集团。中国迎来万亿级并购市场。2015年的资本市场,共完成并购案例数2,692起,较2014年的1,929起大增39.6%;披露金额的并购案例总计2,317起,涉及交易金额共1.04万亿元,同比增长44.0%,平均并购金额为4.50亿元。WIND统计数据则显示,2016年1月1日至2016年11月30日,中国企业共计发生3428起并购事件(含跨境并购),涉及并购金额高达25078亿元。自2008年金融危机之后,世界经济萎靡不振,各类资产价格大跌。而有的企业却依据手里的资源,借助资本市场,在并购市场混得风声水起。著名的案例有美的要约收购德国库卡,阳光保险举牌伊利股份,滴滴和优步中国的合并也让并购市场如火如荼。

 

投行思维与重构企业并购战略

我们提出企业决策者应主动放弃过去的思想观念,构建自己新的认识论和方法论。今天中国的产业结构状况就如百年前的美国,当下乱中取胜的企业,一定是具有投行思维的企业。投行思维实现的结果就是商业模式的颠覆与重构。投行思维在于实现商业新逻辑,资源配置的能力,重点是价值的发现、创造、放大和优化。投行思维帮助我们从结构重组的微观角度入手,投身投资银行并购业务,归纳各种操作模式,把握人性冷暖,努力做到收放自如。进而切入企业结构重组;最终致力于提升企业和全社会资源的配置效率。

我们看到复星集团过去十余年间通过外延式的扩张,投资管控模式。用小的资本来控制大的资产,这是复星快速发展的最大的奥秘所在。复星最擅长的不是生产经营,而是资本运作。我们认为,复兴模式走的是人力资源做聚合起步,走的资本市场局部的资源整合。目前已然转型内涵式战略管控;未来路一定是重构文化建设品牌管理否则这一多元化产业集团的发展将难以为继。

 

培养企业的投行思维——

我们体会到第五代企业家与柳传志等第四代企业家一起,构成了当今中国企业家的主要力量。第三代企业家面临的风险主要在于体制风险;第四代企业家面对的是体制和市场的双重风险,在双重风险的冲击下,当时很多成功的企业现在已经消失;而第五代企业家则主要面临着市场风险,在产权关系和公司治理方面一开始就较为正规,遭受的非议较少。与第三代企业家相比,第四代和第五代企业家的发展更加与国际接轨,更具有全球化的视野与现代产业资本金融化的思维方式。

 ( 参见奥古特咨询机构-重构企业资本战略与投行思维模型3 )

 

推动资源投向最有配置效率(利润率)的地方。空间上,表现为引导资源依次流入最有效率的国家和地区、最有效率的产业、最有效率的企业、最有效率的项目、最有效率的个人。在要素整合、资源配置价值管理实施竞争的当下,企业家必须培养自己的投行思维任何一个企业的商业运营模式,盈利能力、企业价值都是基于特定的产业结构。如果试图改变企业的盈利能力和提升企业价值,眼光不能局限在企业经营和内部管理上,局限在企业的、研运营上。必须把眼光投放在企业深处产业结构上,以此展开要素整合将企业家的经营思维转向金融家的投资思维。

众所周知发改委的职能就是资源要素整合。这以后投行会替代发改委发改委职能会转给中国几家大型的投行。未来中国的投资银行会越来越多。任何人都必须要懂得资源整合与配置。让我们从全案服务过的大型连锁酒店业说起为什么需要建立连锁?大家知道,一般单体酒店都在亏损,多几个也是价值不大。但整合结构战略下每个单体都成为一个整体的部分要素用整体解决,这就是要素整合继而在营销系统,品牌战略人力资源上进行资源的最有效配置,以达到战略价值实现。从企业家角度——实施经营管理上的强化和改进从投资家角度——整合对手改变区域竞争,改变竞争地位和经营能力;从投行战略高度——展开行业整合建立连锁,彻底提升经营战略价值。

 

建立企业家的投行战略观——

应用投行思维运作来解决企业目前的战略框架设置重构建。首先,从金融思维走向战略思维。其次,在产业战略统领并购战略和资本整合;然后,再应用自己眼光魄力去识别资本的机会价值;进而思考资源如何驱动资本的增值最后还要战略思维走回到金融思维完成这一个大循环,才是当下企业家的思想之道践行之法

 

从金融思维走向战略思维——融资、投资,投融有机结合才能真正实现企业资本战略的意图和目标。我们常常提醒企业家朋友们,没有正确的战略三角型和战略要素。没有合理的与利益相关者共享的商业模式一定不会正确投融资;不会有正确的并购重组;不会有正确的人才组织一个企业没有处在战略实施的状态和价值愿景相关分享的商业逻辑的模式基础上,那么这个企业一定没有未来!我们必须再次指出的是别把起点当终点商业模式只是转型创业的第一步,可哪些所谓的大师们却在误导你,好的商业模式=成功,这是极大的误导。

这里我们来看企业战略的三个层次:事业战略、竞争战略、功能战略。如何进行产业进入与产业退出。事业战略、竞争战略、购并战略三个角度审视竞争战略立意在“守正出奇,法无定法”。功能战略践行在进退有余”企业家朋友要明白,领先的产业优势才能吸引产业资本。每个产业都有其自身的优势,需要挖掘。个人和区域结合起来找寻优势

( 参见奥古特咨询机构-重构企业资本战略与投行思维模型4 )

 

新型管理体系构建的前提在于充足资源进行合理的分配。产业拉动游动的资本,产业拉动资源衔接,客观上完善管理体系来支撑。否则定将造成效率低下代理成本提高,最终导致战略崩溃。然后,产业拉动资源承接,管理自身资本导入,由企业家团队的系统整合后才会推导出完整的企业战略的路径,才能构建起战略的框架。这就才是投行战略思维的核心框架。

再从战略思维回归金融思维——只有玩转资本才能玩转战略!才能最终创造经济效应,才能完成产业创新升级新的资本结构观点在代理成本理论方面认为,债务资本适度的资本结构会增加股东的价值;在信号传递理论方面认为,公司价值被低估时会增加债务资本;反之,公司价值被高估时会增加股权资本。

 

实施投行式价值管理与价值实现——

本人认为,生意人、商人到企业家是从低级向高排列的,也就说随着物质财富积累而必然要走过的阶段。企业家又分为产业资本家与金融资本家。而投行不是一般的生意人商人。在遇到交易难点时候投行人会“将买卖游戏转换成产权变更游戏买卖交易上升到产权交易,这就是投行思维的解决之道


针对企业战略管理运营我们首先必须着眼于企业内在价值的重构及创造,只有打造内在价值的组织机制,才能使企业真正具有竞争力,保证其价值在资本市场的合理反映。离开企业内在价值创造,市值管理将劳而无功,甚至被带上危险航道。我们说仅有内在价值还不够,还必须进行与资本市场的对接与良性互动。它包含了投资者关系、监管者关系、媒体关系、研究机构关系的系统沟通和反馈机制。


( 参见奥古特咨询机构-重构企业资本战略与投行思维模型5 )


关于海外并购2016中国大陆企业海外并购交易继续走高。民营企业海外并购继续领跑的态势得以继续。目前中国公司海外并购基本都遵守着一个逻辑,就是并购全球优质资源(技术,产品,品牌等),引入中国市场。让大家看到前面回顾的德隆湘火炬的案例,再有吉利和沃尔沃的故事都是成功案例。标的公司的原有海外存量业务保持平稳就好,主要增量需要在中国市场实现。最近几年外商企业在本土企业的猛攻之下节节败退。很多外企也充分意识到榜上一个中国大腿才是自保之道。那么问题就来了,中国买家到底有没有能力或者资源帮助收购的海外公司在中国落地或者是发展业务呢?无疑是专注于某个领域的产业资本投资才有这种可能性。

战略与资本互联互通关于企业资本结构重构建中需要选择的影响因素很多,这里谈了。本人坚定认为,未来“赢者通吃”*的应是现代科技,全球化格局、新兴产业资本、规模化和创新的商业模式的整体贯通得以实现。仅凭概念的产业、传统的模式结合虚幻定增的金融资本,相信的企业一定会死的很惨!回归产业,回归资本的本源来重构建,才是当下企业转型升级中真正的解决之道。

( 全文详细请登陆奥古特咨询机构-国际品牌论坛奥古特新浪博客 )


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