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主题:[原创]重构企业供应链体系

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[原创]重构企业供应链体系  发贴心情 Post By:2017/3/6 14:01:52

企业供应链金融模式与战略运营重构建

 

全球商业世界的竞争已然演变成了供应链战略之间的竞争。我们知道,供应链的关系在于以公司战略,商业模式前提下的业务与职能战略、产品与市场要素配置状况中的供应链战略下得以制定供应链要素管理。是由生产管理,供应管理、库存管理,到仓库管理,到分销配送管理这五个方面形成的商业逻辑。在动态变化的商业领域与变化的社会环境中,价格和商品的传统竞争方式已经不是真正竞争能力的考量指标。现今是按照顾客要求定制化服务时代,进而在正确时间送到正确的地点的品牌保障。这是一个供应链与供应链之间竞争的世界。我们认为,供应链咨询服务是为企业提供供应链管理规划咨询,供应链产品需求预测、计划,供应链金融解决方案等。供应链的规划设计、企业内部与企业之间物料供应与需求管理,以及基亍供应链的物流管理设计的第四方物流的倾向。


企业供应链运营管理之困局

当下,中国多数企业管理观点还存在的短视与急功近利、缺乏行业供应链的协同和系统化的科学管理理念和方法;多数企业对供应链管理的认知水平还偏低,很多企业将供应链管理定位于仓储、运输、电子化订单等,还没有认识到供应链的核心是一种管理方法;多数企业困境还有产业地位的结构性落后、管理理念的落后和人才建设理念的落后。产品结构与需求的频繁变化、供应商的变化、内部计划的被迫变化、内部人员的变化。这些“变化”直接导致了企业供应链管理“变化”的成本太高。

( 参见奥古特咨询机构 - 企业供应链战略管理实战模型1 )


中国企业经营者都知道“微笑曲线”(施振荣先生的微笑曲线,固然是因为"再造宏碁'的目标而推出的策略方向)指的是在研发—制造—营销的国际产业链中形成的U型曲线,研发和营销两端创造的附加值远高于制造环节。目前再看国内制造业状况,我们必须意识到我国多数企业将在未来很长时期内处于U性的弧底部,我们的改善是从弧底部开始的,供应链不协同导致的结构性效率低下。做不到快速将一家大型实体制造企业转型升级到“微笑曲线”的两端,轻易就能真正形成核心竞争力。设想是可以的,但铸就全产业链竞争力有待时日,快餐式的解困更值得商榷。目前,就供应链金融业务在我国还处于初步发展阶段,其中主要存在着组织模式单一、资本运作能力低下、信息平台落后、风险控制机制薄弱等诸多问题。


不同商业模式下供应链管理的方向

当前我国处在“中国制造”,可以通过供应链实现共赢;在转型“智造”过程中,通过供应链可以实现研发、营销方面的双赢的时期。应当特别注意的是不同行业的业态(农业、制造业、现代服务业)的本质;不同品类特性,不同目标市场消费特征下的供应链管理与运营模式亦有所区别。供应链金融模式的效果评价、评估标准体系也有所差别。

我们指出,重构企业战略管理中保持供应链战略目标与企业总体绩效目标相一致。供应链战略也是公司战略的有机组成部分,和产品开发战略和市场营销战略并列为三大职能战略,支撑竞争战略。一套完整的供应链战略应该包括库存策略、运输策略、设施策略和信息策略。任何一家公司要想成功,其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。竞争战略设计用来满足顾客的目标,与供应链战略旨在建立供应链能力的目标之间要相互协调一致。而对供应链战略而言,根据供应链的反应能力和盈利能力的平衡,找出高反应能力、一定反应能力、一定盈利水平、高盈利水平的四种类型。可得到一个“战略匹配类型”,对于盈利性供应链和反应型供应链采取不同的运营策略。

 ( 参见奥古特咨询机构 - 企业供应链战略管理实战模型2  )


我们强调,供应链管理是企业的盈利依据,也是企业的生命线!

我们说,组织品牌化建设与供应链价值打造及供应链绩效必须挂钩。就制造型企业而言,在企业战略确定的情形下,企业的价值链(市场链、设计链、供应链、客户链)是跟随战略,而组织设计是跟随流程。国外企业越来越青睐依照价值链来设计企业的职能,包括辅助性职能组织。任何不增值的部门和岗位都没有存在的必要,任何不足支持价值链开发的职能和岗位都必须得到强化。

现今的供应链管理包括了对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动和全部物流管理活动。更重要的是,它也包括了与渠道伙伴之间的协调和协作,涉及供应商、中间商、第三方服务供应商和客户。从本质上说,供应链管理是企业内部和企业之间的供给和需求管理的集成。


营销为导向,顾客为核心-重构供应链价值体系

通过奥古特机构服务企业中与供应链管理有关的案例解析:

我们在服务企业战略,品牌升位过程中发现这家A企业过去供应链管理上经常面临的问题。一是营运成本太高(大量加班,低资产利用率,高原材料浪费);二是客户需求预测不准确,库存太少,常常没有所需要的,计划总得变化(需求计划与供给计划不平衡);三是缺乏概念性理解(需要怎样的信息或平衡问题,如何量化处理那些不确定性、约束条件以及平衡问题);四是较差的客户成功率和保持率;五是由于库存记录不准确或过时,发货与订单不符,发票与发货不符。经常会与客户之间产生争议;六是对于一些品种,在财务上当作一般费用来处理。

我们以“慎重转型,努力升级、大胆重构为指针”。设定了供应链管理平衡四个方面的目标:设计出服务与成本对应,时间与资产对应后的叠加方式,同时,全面信息化整合的互联共通,分层、分级、精准分类、绩效指标来重构建一个动态平衡的,且适应于营销市场服务的供应链管理模式。以此解决了A企业上述的基本问题。进而将A企业的研发与品牌营销看作是企业两端的核心业务,而把其他部分,如供应采购、制造、分销甚至计划生产均规为企业可以外包的非核心业务,通过建立供应链整合服务平台,为客户提供非核心业务的整体打包服务的商业模式。采用收取交易额服务费的盈利模式。再从采购部分到分销部分的业务流程方面,让A企业通过技术与管理手段,实现外包环节与非外包环节的无缝链接,在最大限度降低成本的同时保持供应链的完整性与连续性,避免企业雇佣过多的外包业务服务商而产生对供应链过度的肢解。另外,我们将服务模式分为两种:一是我们设计生产环节仍然是A企业的外包核心业务,其中采购、物流、仓储管理与分拨配送是业务的主要内容,它由采购执行与销售执行这两个服务平台来完成服务全过程的服务模式。二是我们设计生产环节不属核心业务,按照工厂的生产需求迚行原材料配送。那就将渠道代理商模式转变为平台运营模式,通过搭建全国性的直供终端平台,提供市场、销售、信息、物流、商务、结算、金融等一站式供应链服务模式。系统完善采购模式、分销模式与虚拟生产等业务板块。

 ( 参见奥古特咨询机构 - 企业供应链战略管理实战模型3 )


我们提出,以营销为导向,顾客服务为核心,打造快速分销供应链系统。采取中间代理商增值服务模式,其本质是A企业代客户进行原材料采购,增值的服务是仓储管理、配送与供应链融资。对于专业性承包商采用这种模式来实现供应链的优化。构建A企业虚拟生产的外包服务体系,在品牌商与OEM、ODM、散件厂和组装厂制造商之间连接的桥梁,随着商品交易模式的变革,定制化生产的增多,这种服务需求前景将十分的广阔。

最后,我们再通过A企业要素品牌战略为先导展开的B2B供应链联盟的一种集合供应模式。当采购商存在多种需求而某个、或某几个制造商无法满足这一需求时,A企业可扮演多个供应商,多个采购商之间的连接枢纽,形成以A企业为纽带的企业联盟,由客户企业承担整个过程的商务运作采购、物流等配套服务。

在供应链联盟创造客户价值为宗旨前提下,要求A企业必须熟悉服务的客户企业所在的行业,包括供应商、原材料价格、产品知识、生产特点等一系列信息,总之,必须在企业客户的专业领域具备相当的专业度。以此方案为前提我们制定了分解策略,以及相适应的保障机制,制度和专业化培训体系。同时,在供应链金融融资方面,我们提出优化“1+M+N”模式。并采用产业组合联动融资模式进行供应链金融的整体解决方案导入。跨界,跨产业链条,突破原企业供应链界限,根据A企业自己应收账款通过自己在其它供应链条中找寻到其业务往来的企业。为A企业的应收账款提供了担保。最终为A企业应收账款抵押方式获得融资。改进后的融资模式为这家企业内部自身资金、资产到资本的持续良性循环。企业外部产业链与其它产业链条间得以互通联动构建机制。以此重构建起新型的共赢模式。

通过我们的案例可以大致看清供应链管理,供应链金融是变化的,多维的产业结构与产业链之间的有效联动体。这里还必须指出,供应链管理企业,通过提升运营效率对供应链各环节、节点更专业、更高效的运作,为客户降低成本、创造价值,以此获得合理的收益;通过为多家相同或相近行业的企业服务,获得大批量采购的机会,集中式采购带来的成本降低成为企业的收益来源;通过供应链融资和大规模业务所产生的现金流,借助时间差及衍生金融工具来获取财务收益,这也是供应链企业一个变通的盈利来源。我们对供应链管理的思考与判断,供应链管理在未来会更加行业化、专业化发展;在市场快速成长的当下,资源的稀缺性;人才的核心竞争要素和行业系统代表运营的水平高低。决定了企业持续发展的能力和水平。


解析供应链金融生态圈

企业家会问,“供应链金融究竟是啥?”

业内人士会说:以核心客户为依托,以真实贸易背景为前提,运用自偿性贸易融资的方式,通过应收账款质押、货权质押等手段封闭资金流或者控制物权,对供应链上下游企业提供的综合性金融产品和服务。

我们看到,供应链金融的共赢生态正在逐步形成。不管是作为供应链核心的大型制造企业,或是承担供应链整体物流业务的大型物流企业,或是承担供应链资金流服务的金融企业,都在积极参与供应链金融活动中强化了自身的竞争优势,巩固了强者的地位,同时也分享了巨大的利润。在供应链金融各种业务模式下,物流公司发挥在货物运输、仓储、质物监管等方面的专长,银行基于物流企业控制货权、物流与资金流封闭运作给予企业授信支持,形成互利互补的物流金融平台,使客户、物流企业及银行三方在合作中实现“共赢”。

企业家又问,“如何通过降低融资成本率来降低资本成本?”

我们说,合理的成本满足客户需要从而实现长期利润的最大化才是正确选择,因此需要在供应链各个环节给予融资支持。

 ( 参见奥古特咨询机构 - 企业供应链战略管理-供应链金融实战模型4 )


我们明白,“供应链金融”是金融机构站在产业的高度,将供应链中的相关企业作为一个整体, 通过综合授信,为相关企业提供全面的金融产品和金融服务,将资金有效注入到供应链中,促进核心企业与上下游企业建立长期战略协同关系,提升供应链竞争能力的一种融资方式。供应链金融的内涵可以从金融产品、业务模式、发展主体以及主体功能等方面进行解析。

我们说,大的方面供应链金融模式有结构性贸易融资业务模式和基于供应链管理的金融创新模式。供应链金融主体包括:一是资金供给主体-金融机构, 主要是商业银行和金融公司,有的国家还包括开发性银行;二是资金需求主体,供应链核心企业和供应链上下游中小企业;三是供应链金融业务支持机构,包括物流公司、仓储公司、担保物权登记机构、保险公司等等; 四是监管机构,在中国指各级银监会。

供应链金融产品有预付款融资;应收账款融资;订单融资;动产质押融资;产成品质押融资;在制品质押融资;原材料质押融资;融通仓、保兑仓融资等。金融模式也多种多样,有商贸交易园区与物流园区融资模式;B2B、BTC电商平台融资模式和一站式供应链管理平台融资模式等等。


重构供应链金融融资组合策略

1、优化供应链金融融资组合1+M+N”模式

融资组合是对一个产业供应链中上下游多个企业提供全面的金融服务,虽然在从围绕某“1”家核心企业,从原材料采购,到制成中间及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中这一供应链链条,将供应商、制造商、物联网商、分销商、零售商、直到最终客户连成一个整体,全方位地为链条上的“N”个企业提供融资服务上升到多家“M”规模型的核心大企业的整体关联性解决方式。我们认为,在“1+N”和“1+M+N”的基础上提升,优化。还是有更多的适合于不同企业的产业联动需求的解决方案。“1+M+N”供应链金融通过企业在供应链网络所处位置和行业特点,给有融资需求的企业提供最适合其运营的专属金融服务。

我们认为,只有挑出单一产业供应链条的局限,将融资范围扩大到需求融资服务的产业联动体中的所有成员企业。不仅解决了“1+N”模式寻求核心企业担保难问题的有效解决。而且还在产业集群联动中立体多维、网络化思维模式下的高效解决方案。

 ( 参见奥古特咨询机构 - 企业供应链战略管理-供应链金融实战模型5 )


2、搭建信息共享平台

实现对供应链组合融资模式的优化。建立“供应链综合信息共享平台”打造“银企联盟供应链”的目的主要是为了解决信息不对称问题,这是信用风险产生的最主要原因。在这个平台上,所有供应链上的企业(如果它想融资)都可以在上面注册,并有独立的页面,上面记录了该企业的每一笔交易的具体情况,并且每一笔交易需要它的上下游核心企业进行点击确认,这样可以确保每笔交易的真实性。对商业银行而言,供应链金融充分利用供应链生产过程中产生的动产或权利作为担保,将核心企业的良好信用能力延伸到供应链上下游企业;对企业而言,供应链金融创新营销模式,力图弥补广泛存在于企业的融资缺口;而从国家视角看,供应链金融由于能够降低供应链整体融资成本,缓解企业融资压力,增强供应链上企业的创新能力,从而将有助于提升一国的国际竞争力。


3、重构企业集团联盟合作模式

在企业集团合作供应链金融模式下,卖方企业为买方提供融资租赁、设备租赁等服务,在替买方垫付货款的同时,也收取融资利息。这样不仅减少了买方一次性付款压力,缩短了买方运营准备时间,同时也提高了卖方的销售额。通用电气GE的融资租赁模式可以借鉴。

我们看到以GE为代表的企业集团合作模式和UPS代表的物流企业主导模式的相似之处在于,自身都拥有实力雄厚的金融子公司或部门,在提供金融服务的同时,也促进了主营业务收入的增加。而两种模斌的不同之处在于,企业集团的融资对象和服务对象是少数大型企业。买卖双方的地位较为均等,不存在如商品零售供应链中强势的买方挤压弱势供应商账款的现象。此外,企业集团同时充当融资提供方与核心关联企业,直接参与供应链贸易,而物流企业主导模式中的物流企业实际上只是作为第三方参与供应链贸易。


构建供应链企业间互信共赢机制

现在大的核心企业都用“全球性外采”和“业务外包”方式来降低成本,大型企业通过良好的品牌形象、品牌资产效应和财务管理效能,吸引了一批以其材料采购和产品销售为主营业务的中小企业,形成了一个相对安全、稳定的企业商务生态链。这些中小企业作为其核心企业的上下游,融资需求主要来自于核心企业转移流动资金压力:核心企业利用其强势地位,要求原料供应商先货后款;对下游的经销商,又要求先款后货。竞争力越强、规模越大的核心企业,对上下游的压力越大,从而给这些中小企业带来了巨大的融资需求。此外,大型企业出于对零库存的要求,将相当部分的管理成本和资金成本转嫁到上下游企业,造成上下游企业资金紧张、周转困难,这也造成了企业的融资需求。

 ( 参见奥古特咨询机构 - 企业供应链战略管理-供应链金融实战模型6  )


企业家还会问,“如何巩固供应链金融管理的成本优势?”

我们认为核心企业应该在挤压供应商产生对手风险以及获得的运营资金占用成本削减之间做出一个权衡取舍,找到平衡,并提出反向保理是一种较佳的方案。在当前金融危机的形势下,供应链金融作为一种新兴的金融创新服务,已经成为境内外商业银行、财务公司,物流公司乃至实体企业共同关注的焦点和利润的集中增长点。

我们认为当下供应链金融的操作方法虽然很多,但就目前从整体审视来看,比较领先的做法有基于企业发展战略中核心业务模式,有基于核心商业平台模式,有基于供应商物联模式。其他林林总总基本是无战略核心与商业模式下的供应链管理和供应链金融。自身运营中反而增加了成本和潜在的风险。通过比较分析不难发现,高效的资本运作能力对于开展供应链金融至关重要。GE强大的资本运作能力使其在降低资金成本的同时,能够积累足够的资金进行融资服务,从而在供应链融资业务上获得巨大的成功。在我国,企业或银行资本运作较国外金融机构的效率较低使得供应链融资服务难以盈利。因此,我国商业银行要尽量发挥自身特色与政策优势,企业可以尽量依*战略性股权融资等方式来筹集资金,提高财务运作能力以增强资本实力,为我国开展供应链金融提供坚实的资本基础。

这些给到我们深刻的启示:中国供应链企业应积极推进供应链金融模式多元化发展;提高企业和银行的资本运作能力;还应加强对信息平台建设的不断投入。还必须建立起自己的供应链保障机制,战略风险管理机制和预警分析决策平台。

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